引言

在這一波封號大潮之后，很多人認(rèn)為，在亞馬遜上做出來的品牌，哪怕年售幾十億，也是一個偽品牌。

在本文中，億觀先生將探討：亞馬遜上到底能不能做出品牌？亞馬遜為何對賣家品牌構(gòu)成了“侵蝕”？亞馬遜為何如此忌諱給賣家品牌店鋪提供足夠的私域流量的空間？中國賣家品牌普遍“缺鈣”，應(yīng)該如何補(bǔ)鈣？

美國作家Scott Galloway稱，亞馬遜與品牌之間的關(guān)系，是寄生蟲與宿主的關(guān)系，這背后的邏輯是什么？

幾乎每個亞馬遜賣家，都有一個品牌夢。

然而，近幾個月發(fā)生的連環(huán)封號事件，讓不少年售20-30億的品牌（店鋪），一朝之間歸零了。

辛苦幾載，以為做成了一個品牌，結(jié)果被連根拔起，蕩然無存。

一個華南賣家的電動牙刷品牌，就是一個典型例子。

該品牌經(jīng)常霸榜亞馬遜Best Seller（暢銷排行榜）前5名，與飛利浦、 Oral-B等國際品牌掰手腕，銷量也常常領(lǐng)先。

2020年，該品牌還獲得了亞馬遜頒發(fā)的“年度最具價值品牌”稱號。有銷量，有品牌，還得到了亞馬遜官方的認(rèn)可。一切非常美好。

然而，這一切，隨著一聲封號令都消失了。

一時間，曾經(jīng)的爆款產(chǎn)品全部成為了積壓滯銷品。在海外清貨不理想的情況下，這家電動牙刷公司不得不“轉(zhuǎn)戰(zhàn)”國內(nèi)，以2-3折的“骨折價”大量清庫存。

一家店鋪關(guān)閉，一個億級賣家的品牌夢就此破碎了。

相比之下，它的對手飛利浦、Oral-B的品牌依然“挺立”著。即便有一天亞馬遜封掉了它們的店鋪，它們依然可以活得很好。

兩者之間為何有如此巨大的差異？

這是因為，飛利浦、Oral-B等品牌生存于“用戶心智”之中，而大部分中國賣家品牌則生存在“ 銷售渠道”（亞馬遜）之中。

“心智品牌”是凌駕于銷售渠道之上的。關(guān)一個店，換一個渠道，不會產(chǎn)生實質(zhì)的影響。

而“渠道品牌”則牢牢粘在某一個或者幾個特定渠道中，關(guān)掉一個店，換一個渠道，可能會元?dú)獯髠?，甚至遭受滅頂之?zāi)。

一個品牌如果占據(jù)了用戶心智，就擁有了一種無形資產(chǎn)，可以促成“心智預(yù)售”，讓顧客出門前（登錄網(wǎng)站前），就想好了購買它的產(chǎn)品。 

比如，要買省油的車，我們會想到豐田、本田；要買去屑的洗發(fā)水，我們會想到海飛絲；買高性價比手機(jī)，我們會想到小米（雖然現(xiàn)在一直漲價）。

飛利浦和歐樂B的電動牙刷，就擁有了類似的品牌心智資產(chǎn)。

而當(dāng)一個品牌，僅僅是占據(jù)了銷售渠道，且又過度依賴和捆綁于特定的渠道，就淪為了一個渠道品牌。

渠道品牌幾乎等同于一個店鋪。店沒有了，品牌也沒有了。

放眼中國跨境電商賣家，即便是一些已經(jīng)上市的大賣家，在嚴(yán)格意義上講，也依然是一個渠道品牌，也頂著“品牌與店鋪同生死”的巨大風(fēng)險。

比如，在香港上市的VeSync（晨北科技母公司），96%的營收來自亞馬遜，達(dá)3.35億美元（合21.69億人民幣） 。

其旗下幾個品牌Levoit（家居健康小家電）、Etechcity（智能小家電）等，嚴(yán)重依賴亞馬遜這一單一渠道，是很典型的渠道品牌。

（Levoit品牌旗下健康小家電產(chǎn)品 ）

當(dāng)然，話說回來，“豆包依然是干糧”。

億觀先生認(rèn)為，在一定程度上講，亞馬遜上的渠道品牌，跟飛利浦、Oral-B一樣，也擁有自己的心智資產(chǎn)。

當(dāng)顧客用“品類詞（通用大詞）+品牌詞”搜索時，說明這一品牌，也是一個“心智品牌”了。

比如Levoit的顧客，用“空氣凈化器+Levoit”去搜索時，它就有了品牌效應(yīng)了。

只不過，Levoit的品牌效應(yīng)，嚴(yán)重局限于亞馬遜上，它的品牌心智資產(chǎn)也是“嫁接”到亞馬遜這個渠道上（如圖）。

比如，一個顧客要購買Levoit的空氣凈化器，其心智路徑是“亞馬遜—空氣凈化器—品牌Levoit”。

（百度圖片：神游子，賣家的品牌是接穗，亞馬遜是砧木）

賣家品牌是“接穗”，而亞馬遜是“砧木”（zhēn mù）。接穗需要砧木源源不斷地輸送營養(yǎng)。

如果“砧木”一旦掐斷養(yǎng)分，“接穗”會因營養(yǎng)貧瘠而得“軟骨癥”，枝條會耷拉下來，最后枯竭而死。

上文所說的電動牙刷品牌，就是因為被亞馬遜從砧木上切割開來，造成了事實上的死亡。

許多中國賣家，包括一些年售幾十億的超級賣家，都因過于依賴亞馬遜，導(dǎo)致其辛苦栽培的品牌，淪為“亞馬遜嫁接品牌”。

很多人會提出疑問，依照這一邏輯，所有品牌只要在某一渠道開店，都會成為這一渠道的嫁接品牌或渠道品牌。

比如，在沃爾瑪開店，會成為沃爾瑪?shù)募藿悠放?，在eBay開店，則是eBay的嫁接品牌，然后是速賣通嫁接品牌、Lazada嫁接品牌、Shopee嫁接品牌、美客多、敦煌網(wǎng)……

照此邏輯，所有品牌逃無可逃，包括那些知名品牌，都是嫁接品牌。

首先，過于依賴任何一個特定的銷售渠道（平臺），都有淪為其“渠道品牌”或“嫁接品牌”的危險。

因為，商家的品牌跟特定渠道過度捆綁，且嚴(yán)重依賴這一渠道生存，品牌與渠道就會在顧客心智中產(chǎn)生強(qiáng)關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致他們要買你東西的時候，首先想到的是這個渠（平臺），然后再找到你，最終使你的品牌淪為“渠道中的品牌”。

只有多渠道、多觸點(diǎn)地占據(jù)渠道，并打出一套營銷組合拳，才能占據(jù)顧客心智，最終擺脫這一困境（后文中再談）。

其次，亞馬遜有其特殊性，相比其他銷售渠道，它對賣家的品牌資產(chǎn)的“侵蝕”最為厲害， 更容易讓賣家品牌淪為“嫁接品牌”。

美國暢銷書《四巨頭》（The Four）的作者Scott Galloway也曾說過類似的話，亞馬遜與品牌合作，就像寄生蟲與宿主合作一樣。

其大意是，亞馬遜像寄生蟲一樣吞噬或者侵蝕賣家的品牌。

亞馬遜是如何“侵蝕”賣家品牌資產(chǎn)的呢？

一、亞馬遜”超級大賣場“的定位，對賣家品牌構(gòu)成了“侵蝕”

亞馬遜自身的品牌，在歐美心目中是一個什么樣的存在？

一位旅居海外二十多年的華裔觀察人士的說法，頗具代表性。

他表示，不要將亞馬遜想象得有多高端，雖然它賣的東西比eBay好一些，但它在歐美消費(fèi)者眼中，依然是一個廉價商品大賣場，而在眾多品牌商眼中，它則是一個過季產(chǎn)品的清貨渠道。

亞馬遜曾邀請不少品牌商去開店，但經(jīng)常遭到拒絕。這些品牌商們更愿意將過季的尾款交由亞馬遜去處理，但拒絕將當(dāng)季商品賣給它。

在許多品牌商看來，在亞馬遜開店或者銷售當(dāng)季產(chǎn)品，對自己的品牌定位和品牌形象的“減損”。

與該位華裔觀察人士觀點(diǎn)相呼應(yīng)的事實是，耐克、路易威登、宜家、勞力士、哈雷、Birkenstock、Allbird等國際大品牌，也曾在亞馬遜上短暫開店，但隨后宣布退出。雖然目前這些品牌，依然可以在亞馬遜上搜到一些，但主要是分銷商在賣。

亞馬遜的”大賣場”的格局，確實對品牌商造成了一定的困擾。

“高性價比（廉價）商品”、“清貨”、“比價”等標(biāo)簽，已經(jīng)深入到歐美消費(fèi)者心智的毛細(xì)血管里。

大部分顧客上亞馬遜，都是在搜貨，比價，下單，是直奔商品本身去的，而商品背后的品牌，他們是不太關(guān)心的。

在這種情況下，充電器、鼠標(biāo)、手機(jī)殼、音箱、日用襪子等標(biāo)品，往往成為亞馬遜上賣得最好的爆款產(chǎn)品。

這些商品的背后是白牌賣家，而不是品牌商。

所謂白牌，基本是等同于一個商標(biāo)，顧客購買它們的商品時，只是用品類詞搜索，看到好評多、排名靠前，直接下單了，對于背后的品牌，是不在乎的。

有一個統(tǒng)計數(shù)據(jù)，多少可以佐證。

Tinuiti的一項調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在亞馬遜上，近七成（69%）的搜索詞不包含特定的品牌名稱。

這意味著，“品類詞+品牌詞”或者單獨(dú)的品牌詞搜索流量，僅占三成，其余的則為品類詞流量（通用關(guān)鍵詞搜索）。

即便這三成的“品牌流量”，也不是全被第三方賣家拿走了，因為亞馬遜幾百個自有品牌和自營合作品牌（供應(yīng)商供貨+亞馬遜銷售）也要過來搶份額。

事實上，亞馬遜自營類品牌確實拿走了很大一塊市場份額。

在服、鞋、珠寶、嬰童和家居等熱門類目中，拿走的份額接近50%，比如消費(fèi)電子類，亞馬遜自營合作品牌和自有品牌的銷售額占了全平臺的46%。（2020年亞馬遜在回應(yīng)國會議員反壟斷質(zhì)詢時披露的數(shù)據(jù)）

總結(jié)說來，亞馬遜品牌詞流量不多，且還有亞馬遜與其伙伴們過來搶蛋糕。

當(dāng)然，很多人會反駁，品牌詞搜索流量占比較小不是亞馬遜獨(dú)有的問題，其他電商平臺也有這個問題。

這一觀點(diǎn)基本沒有錯，但在所有電商平臺中，亞馬遜是對賣家品牌私域空間壓制得最厲害的一個，這讓它成為了一個對賣家品牌成長不友好的平臺。

二、亞馬遜對“品牌私域空間”的嚴(yán)格限制，“壓抑”賣家品牌成長

亞馬遜上沒有私域。

亞馬遜幾乎杜絕了一切構(gòu)建“私域流量空間”的可能：

1.嚴(yán)格限制賣家與買家聯(lián)系；

2.杜絕“中心化品牌店鋪”的私域流量小生態(tài)，；

3.去中心化，重產(chǎn)品，輕店鋪，對品牌賣家與非品牌賣家采取無差別政策，讓所有賣家，都在同一起跑線上PK產(chǎn)品，而不是PK品牌。

這一切，是由亞馬遜的最高經(jīng)營原則“顧客第一”決定的。

亞馬遜這兩年也推出了賣家的品牌店鋪（Amazon Store），但與速賣通、Shopee、Lazada、京東等電商平臺的品牌店鋪，有著本質(zhì)區(qū)別。

它本質(zhì)上是一個廣告工具，而不是承接賣家私域流量的“品牌旗艦店”或“小生態(tài)閉環(huán)”。

亞馬遜的品牌店與其他電商平臺的品牌店，有著兩大區(qū)別：

一、品牌詞自然流量不歸賣家所有

我們在某一個渠道辛苦做一個品牌之后，如果買家直接搜索我們的品牌詞，那么，我們希望這個流量歸屬我們自己，而不需要額外繳費(fèi)，因為這屬于平臺內(nèi)的“有限私域流量”。

然而，在亞馬遜上，賣家的品牌詞產(chǎn)生的自然流量，也要被亞馬遜“拔一次毛”，“揩一次油”。

比如，作為亞馬遜頭牌之一的安克創(chuàng)新（Anker），好不容易在亞馬遜上積攢了人氣，做出了一個“渠道品牌”，但它的品牌詞在站內(nèi)產(chǎn)生的私域流量，也被亞馬遜“扣押“了。

當(dāng)安克的忠實用戶在站內(nèi)搜索其“品牌詞”或者“品牌詞+品類詞”時，安克必須掏錢購買自己的品牌詞“anker”，給亞馬遜交廣告費(fèi)后，其品牌店鋪才能展示在靠前的位置 。

如圖，搜索“充電器（品類詞）+anker”，安克店鋪出現(xiàn)了，但右下角有付費(fèi)的贊助廣告的標(biāo)志。

顧客每點(diǎn)一次，安克就得交一次廣告費(fèi)。 這一現(xiàn)象，在其他電商平臺里，是少見的。

在很多電商平臺里，品牌賣家可以“免費(fèi)收取”這些流量，因為這是自己品牌產(chǎn)生的自然流量。

在京東、天貓、Shopee、速賣通、Lazada，無不如此。比如，在天貓上，安克可以免費(fèi)收取的自己品牌的自然流量。

即便是“充電器”這個通用關(guān)鍵詞，作為品牌方，也有一個顯著的、免費(fèi)的“入口”，可讓買家直接進(jìn)入店鋪。

亞馬遜對品牌成長的抑制，還表現(xiàn)在對私域流量生態(tài)的限制上。

二、亞馬遜賣家店鋪很難承接“私域流量”，并構(gòu)建自己的“交易小閉環(huán)”

亞馬遜賣家的店鋪，雖然也有粉絲“follow”功能，也能夠沉淀一定的“私域流量”，但缺乏充分激活、利用這些流量的配套機(jī)制。

一定程度上講，這些流量是一種“不活躍的流量”，不能幫助賣家在自己的店鋪里構(gòu)建一個“私域小閉環(huán)”，并由此獲益。

我們與其他平臺對比之后，就會更加清晰了。

比如在Lazada、速賣通、Shopee的生態(tài)里，對賣家的整個品牌店鋪有完整的一套扶持體系，包括粉絲關(guān)注、老客戶回購引導(dǎo)、新品推送等機(jī)制。

在這種情況下，有些一兩年前買過的顧客，也會回來買。

比如，在賣家與聯(lián)系客戶方面，Shopee賣家有很大的空間，既可以通過“廣播”方式，吸引已關(guān)注你店鋪的粉絲或者已經(jīng)下單的買家，購買你的商品，也可以催促沒有下單的顧客繼續(xù)下單。

甚至，賣家可以看到顧客的聯(lián)系電話。一個Shopee賣家告訴億觀先生，有時聯(lián)系不到買家，可以直接打一個電話過去。

（Lazada店鋪內(nèi)，可激活30天內(nèi)未購用戶）

這意味著，許多電商平臺允許賣家在構(gòu)建“站內(nèi)私域流量池”和“品牌小生態(tài)”。京東等電商平臺，則直接稱其為“流量閉環(huán)”。

一個私域流量閉環(huán)，不僅有利于促進(jìn)復(fù)購，增加顧客粘性，更重要的是有助于賣家的品牌真正地成長起來。

而目前來看，亞馬遜在這方面是非常缺失的，因此，在這個角度上講，亞馬遜對賣家品牌的成長，是不太友好的。

如今，構(gòu)建屬于自己的私域流量池，也是每個跨級商家出海的必備武器。被亞馬遜限制的「私域流量空間」就可以在獨(dú)立站自由實現(xiàn)。

 

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（AllValue|有贊出海聯(lián)盟）

 

亞馬遜為何如此忌諱給賣家提供私域流量空間呢？

一方面，是出于亞馬遜的流量野心以及對利益最大化的追求。亞馬遜杜絕賣家把持太多自然流量，尤其是不愿意看到流量進(jìn)入賣家品牌店鋪之后，在里面打轉(zhuǎn)，由此形成一個成熟的“站中站”交易小閉環(huán)。

亞馬遜更愿意自己站在絕對的高度，把持流量總閘口，依照自己的意愿和利益，通過嚴(yán)密的算法進(jìn)行流量再分配。

可以說，亞馬遜有意設(shè)計和促成一個事實：“買家買完即走，不會粘在賣家的店鋪里”。賣家如果需要更多流量，那么就要用產(chǎn)品去打，用價格去拼，用廣告去買。

另一方面，嚴(yán)厲壓制賣家的私域空間，是由亞馬遜“顧客第一”的最高經(jīng)營原則決定的，且這一方面，是最主要的。

一切為了顧客，一切為了顧客滿意。

顧客來亞馬遜是干什么的？是買東西，買心滿意足的東西。買完了，就走了，其余的跟我一概跟我無關(guān)。

如果像其他電商平臺一樣，給予賣家品牌店鋪充分的私域空間，讓賣家可以多次觸達(dá)客戶，多次營銷。

那么，這可能就是把顧客當(dāng)成銷售對象而已，好像每一個顧客就是一個流量，而每一個流量的背后沒有血液、沒有溫度、沒有血肉。

或許，亞馬遜足夠尊重顧客，認(rèn)為顧客就是一個鮮活的血肉之人。顧客進(jìn)來是買東西的，他買完你的東西，你就得放他走，不要再次來打擾他，除非他自己愿意回來。如果你的品牌占據(jù)了顧客的心智之后，他以后會用“品牌詞”或者“品類詞+品牌詞”來搜你，但你不能過多打擾他。

正是基于這一對顧客的深度洞察，貝佐斯設(shè)計出了一個圍繞著“讓顧客滿意”的增長飛輪，且最終證明了這一飛輪模式是正確的。

 

（亞馬遜增長飛輪）

如上圖，這一飛輪的驅(qū)動力，是客戶（顧客）體驗（Customer Experience）。

驅(qū)動飛輪運(yùn)轉(zhuǎn)的第一步是，亞馬遜用高質(zhì)低價的自營產(chǎn)品，盡最大可能地滿足顧客的需求，做好顧客體驗，然后吸引流量（顧客）進(jìn)來。

有了流量，就可以吸引更多的供貨商（包括第三方賣家）進(jìn)來，并讓他們進(jìn)行競爭，然后將價格壓得更低，顧客體驗又更好了，又有了更多的流量。

接著又來一個循環(huán)：高質(zhì)、低價、豐富的產(chǎn)品——更好的體驗——更多的流量——更多的賣家——更多高質(zhì)、更低價的商品（更激烈的競爭）——更多流量。

如此循環(huán)往復(fù)，永無止境。

在冰冷的巨大飛輪面前，人人一樣，它的目的只在于讓“足夠多的高質(zhì)、低價的商品”進(jìn)行“充分、飽和的競爭”。

不管是誰，包括耐克、LV、 宜家、勞力士、哈雷、Birkenstock等國際品牌都不好使，所有賣家都要在同一個水平線上去PK，拼產(chǎn)品，拼價格，拼轉(zhuǎn)化率。

誰讓顧客滿意，轉(zhuǎn)化率高，好評多，誰就在算法機(jī)器人的安排下，擁有更高的排名、更多的流量和訂單。這就是亞馬遜“重產(chǎn)品、輕店鋪”規(guī)則的重要出發(fā)點(diǎn)。

亞馬遜有意構(gòu)建一個嚴(yán)格的去中心化生態(tài)，有意讓賣家在“產(chǎn)品層面對決”，而不是店鋪（品牌）層面對決。

亞馬遜杜絕讓賣家的品牌店鋪成為一個個小中心，而讓自己成為唯一的大中心。

在這一框架下，無論是品牌商還是普通賣家，都是“增長飛輪”中的一枚螺絲釘，都得以盡可能低的價格，為飛輪的持續(xù)滾動，貢獻(xiàn)自己的能量。

此時，品牌是沒有尊嚴(yán)的。

不管你的品牌多老，多大，都不會得到額外的優(yōu)待和扶持，你得親自下水，一個產(chǎn)品（listing）一個產(chǎn)品地跟大大小小的賣家PK。

這樣一來，造成了一個事實，很多官方品牌商PK不過分銷其產(chǎn)品的普通賣家。

因為賣家之間主要拼的產(chǎn)品（價格）和運(yùn)營能力，而不是拼品牌。普通賣家野蠻生存，打拼出一套更適應(yīng)亞馬遜規(guī)則、更懂關(guān)鍵詞布局和廣告競價規(guī)律的生存模式，以至于壓制了許多品牌賣家的生存空間。

耐克官方品牌店就是一個例子。

耐克在亞馬遜上開店后，卻經(jīng)常賣不過那些分銷自己產(chǎn)品的普通賣家，以至于耐克不得不提供大幅度折扣才能勉力維持。

這樣一來，耐克不僅沒有占到好處，還得繼續(xù)與呆在魚龍混雜的產(chǎn)品鏈接里，遭受擦邊球和仿品賣家的圍剿。

在無利可圖，反而對品牌造成傷害的情況下，耐克最終決絕地選擇了退出，一時間引起了輿論巨大的關(guān)注。

面對耐克、LV、 宜家、勞力士等眾多品牌的退出，亞馬遜也承受了預(yù)定的壓力，在平臺規(guī)則也做了一些改變。

比如，最近亞馬遜正在測試一個新功能“Manage Your Customer Engagement”，即管理客戶參與度，該功能的出現(xiàn)，是為了讓品牌賣家直接向買家發(fā)送營銷郵件，實現(xiàn)二次營銷。

這對于一直堵死賣家與買家之間溝通的亞馬遜來說，是一個重大的進(jìn)步（讓步）。

（美國媒體報道）

不過，值得注意的是，在站內(nèi)扶持品牌構(gòu)建私域小閉環(huán)的道路上，亞馬遜不會走得太遠(yuǎn)。在長期上看，亞馬遜將依然堅持“去中心化、重產(chǎn)品、輕店鋪（品牌），讓產(chǎn)品之間PK”的主線路。

還是“顧客第一”的原則決定的。

這一原則，決定了亞馬遜是一個真正的“to買家而不是to賣家”基因的平臺。

因此，無論在打擊刷單，封號、退款退貨、索賠等方面，亞馬遜的天平，永遠(yuǎn)永遠(yuǎn)偏向了買家。這與阿里系等“to賣家”基因的平臺大不相同。

綜合上述，我們知道，中國賣家的品牌嚴(yán)重依賴亞馬遜，基本上患有“軟骨癥”、“營養(yǎng)不良癥”。

那么，我們應(yīng)該如何“補(bǔ)鈣，補(bǔ)營養(yǎng)”？

中國賣家品牌的“補(bǔ)鈣”偏方和設(shè)想

首先要明確一點(diǎn)是，在亞馬遜上做出品牌不容易，但它依然是非常好的一個賣貨平臺。

正是基于其“去中心化”和“飛輪機(jī)制”，品牌賣家沒有受到任何優(yōu)待，必須與所有賣家站在同一起跑線上PK，這給了我們普通賣家提供了許多機(jī)會“反超”和“逆襲”的機(jī)會。

與此同時，亞馬遜在歐美電商市場的占比非常高，尤其是美國市場基本接近一半了（41%或者49.1%，不同數(shù)據(jù)源）。

因此，亞馬遜是我們中國品牌出海一定繞不開的平臺。不管封號也好，“吳三柜”式的內(nèi)卷也好，亞馬遜依然是一個需要堅持的陣地。

不過，正如億觀先生在上文所說的，如果過于依賴亞馬遜這一渠道，很難打出品牌，即便打出來品牌了，依然是會得“軟骨癥”或“營養(yǎng)不良癥”。

那么，我們該怎么辦呢？

品牌出海，首先是貨物出海，以銷量來養(yǎng)品牌；其次、要“結(jié)硬寨、打呆仗”，逐漸滲透到各個渠道，在每一個重要渠道扎好馬步；最后，通過各種社交媒體、營銷手段進(jìn)行“海陸空飽和”攻擊，滲透到消費(fèi)者心智，最終成為真正的“心智品牌”。

一、做好產(chǎn)品，以銷量養(yǎng)品牌

要做出品牌，首先要做好產(chǎn)品。在4P（產(chǎn)品、價格、營銷、渠道）中，產(chǎn)品是第一位的。

商業(yè)作家劉潤提到了一個“企業(yè)增長模型”，對我們很有幫助。

天下沒有白吃的午餐，任何企業(yè)，包括我們跨境電商企業(yè)，首先要創(chuàng)造價值，即做出好產(chǎn)品，然后通過營銷+渠道（亞馬遜、eBay、獨(dú)立站、線下實體店、Facebook）去傳遞、放大價值，最后才能賺錢。

如下圖，創(chuàng)造價值的過程是最難的，就像滾著一個大石頭上陡峭的高峰，而傳遞價值階段，則是將大石頭從山頂推下長坡和山谷，阻力會小得很多。

（圖源：潤米咨詢）

作為跨境電商賣家，我們分析數(shù)據(jù)、對比產(chǎn)品功能和用戶評論，為的是開發(fā)好一款好產(chǎn)品。

這一過程，就是滾著巨石上山，很難，很累，但我們在產(chǎn)品上下的功夫越深，我們的石頭可以滾到更高的位置，由此積蓄更大的勢能，然而順勢一推，沿著亞馬遜、eBay、獨(dú)立站的長坡里往下滾，可以滾得更遠(yuǎn)、更有力，收獲回報也就越大。

這一點(diǎn)，亞馬遜的頭牌安克（Anker）就是一個很好的例證。

安克在產(chǎn)品方面，是用了狠功夫，也下了大血本。

2020年，安克的研發(fā)人員1000多名，占了總員工數(shù)的近一半。一年的總研發(fā)投入，一下子就燒了5.67 億元。

(安克2020年財報）

正因為在創(chuàng)造價值方面，安克敢于花費(fèi)大力氣，把自己的石頭滾到更高的山峰里，因此，他瞄準(zhǔn)亞馬遜這個渠道長坡之后，爆款迭出，勢如破竹，用手輕輕一推，石頭滾得又快又遠(yuǎn)。

我們在產(chǎn)品研發(fā)方面，雖然無法跟安克相比，但其對于產(chǎn)品的戰(zhàn)略性重視，足以給我們提供有意義的參考。

不過，安克也遇到了一個大問題，就是過于依賴亞馬遜，跟特定渠道捆綁太緊，有著淪為我們上文所說的“渠道品牌”的危險。

為此安克也意識到了危機(jī)或者說“局限”，努力突破。

它的做法，就是我們說的下一步，“結(jié)硬寨、打呆仗”。

二、“結(jié)硬寨、打呆仗”，在關(guān)鍵的銷售渠道扎好馬步

“結(jié)硬寨、打呆仗”，是歷史牛人曾國藩提出來的。

曾國藩半路出家，文人領(lǐng)軍，面對氣勢洶洶的太平軍，采取的戰(zhàn)略就是下“笨功夫”，那就是“結(jié)硬寨，打呆仗”。

所謂結(jié)硬寨，就不貪快，扎好大本營；打呆仗，就是不冒大險，步步為營，逐個擊破。

曾國藩每到一個地方，不論和誰打仗，要先“結(jié)硬寨”，奠定大本營的根基，勘察地形，選好扎營地，然后就部署大量兵馬挖壕溝、扎花籬。無論敵人如何來騷擾阻止，也不與其正面決戰(zhàn)，打一溜火槍逼退他們，然后又埋頭挖戰(zhàn)壕，扎花籬。

結(jié)好硬寨后，以守為攻，把敵方圍困至彈盡糧絕之際，再一擊而潰，就是所謂的“打呆仗”。

就這樣，曾國藩帶著鄉(xiāng)里拉起來的湘軍，擊敗了驍勇善戰(zhàn)的太平天國軍隊。

同樣，我們要做出跨境電商的品牌，依然是要多結(jié)硬寨，多打呆仗。

這里面有好幾種含義：

一、選定一個渠道后，結(jié)好硬寨：即不要大開大合地激進(jìn)鋪貨，搞排名，增評論，而是要一步一個腳印，扎扎實實地鞏固根基，堅持下來打呆仗，不要貪功冒進(jìn)。

有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，超過一半的銷售額都來堅持多年的老賣家、老店鋪。這就是鞏固根基，結(jié)好硬寨的結(jié)果。

二、不要將雞蛋放在一個籃子里，多做幾個渠道，多結(jié)幾個硬寨：封號潮讓我們非常痛地領(lǐng)悟到依賴一個渠道的危險，同時對自身品牌又造成了侵蝕。

確實，許多賣家因為專注亞馬遜而收到奇效，也賺了錢。這些賣家認(rèn)為，這是“戰(zhàn)略聚焦，求精而不貪多”，然而在實際上，去可能給自己和行業(yè)埋下了大雷。

自己的危險在于，與亞馬遜一有齟齬，或被其連根拔起，品牌和店鋪都?xì)w零了。

行業(yè)的危險在于，給亞馬遜提供了太多資源，在客觀上促成了全球跨境電商領(lǐng)域的馬太效應(yīng)，讓亞馬遜強(qiáng)者愈強(qiáng)，eBay、Wish、速賣通等平臺弱者愈弱。

因為，中國賣家背靠人類有史以來最強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，其選擇和行為，對全球電商格局的影響是非常大的。中國的跨境電商交易量，已占全球總數(shù)量的45%（麥肯錫咨詢《中國消費(fèi)者報告2021》）。

可以說，亞馬遜的電商業(yè)務(wù)在短短幾年中幾何級膨脹，貝佐斯登頂首富寶座，中國賣家功不可沒。

亞馬遜此次大封號，確有出于激濁揚(yáng)清，割除腐肉、凈化生態(tài)的動機(jī)，但不免用力太猛，過于決絕和無情。

因此，一定程度上講，亞馬遜的傲嬌，是許多中國賣家慣出來的。

那么，中國賣家該如何辦呢？

擺脫“渠道品牌”的宿命，在品牌獨(dú)立站、eBay、速賣通、Wish、Allegro、美客多、Shopee等渠道上結(jié)更多的硬寨，散播更多的火種，讓星星之火燎原。

即便沒有燎原，也至少保持了品牌的火種，在我們?nèi)菒滥硞€渠道的時候，不至于被人從根子上切除。

同時，多渠道布局，既是為了保存火種，也是做品牌的必經(jīng)之路。

如果我們不想淪為上文中所說的“渠道品牌”或“嫁接品牌”，必須全渠道、至少多渠道布局。

只有這樣，才能在上文所說的企業(yè)價值的“斜坡”里，傳遞產(chǎn)品和品牌的價值，擁有更多的“觸點(diǎn)”，并以抵達(dá)消費(fèi)者的心智，最終才有機(jī)會做成心智品牌。

作為亞馬遜“頭牌”的安克（Anker），也正在這么做。

在這次封號潮中，安克雖然安然無恙，但它不斷加快多渠道布局，有意擺脫對亞馬遜的依賴。

一是為了安全，二是為了做一個真正的全渠道心智品牌。

安克對亞馬遜實在太依賴了，已經(jīng)到了箭在弦上的緊迫態(tài)勢。

安克2020年收入93.53億，今年上半年也達(dá)到了53.7億元，其中很大的比重是亞馬遜渠道貢獻(xiàn)的。

2019年，安克在亞馬遜上收入占總營收70.25%，到了2020年，下降了了64.85%。

安克線上B2C方面，亞馬遜更是占了絕對比重，2019年占比96.29%，2020年上半年為95.3%。

正基于此，安克是焦慮的，急于擺脫“亞馬遜渠道品牌”的局面，因此在獨(dú)立站、線下實體店、國內(nèi)電商等渠道四面出擊。

●獨(dú)立站

安克獨(dú)立站很早就布局了，但在其營收中占比目前非常小。

不過，即便如此，獨(dú)立站對于安克品牌形象的樹立和心智價值的傳播，是非常有用的。

●布局線下渠道

布局線下渠道，既是安克的防御，也是安克的擴(kuò)張。

近年來，安克通過B2B的模式，進(jìn)入了沃爾瑪、百思買、塔吉特等大型商超。2021年上半年，更是一舉打開加拿大的大型商超市場。

2019年至2021年三年的上半年報當(dāng)中，安克線下渠道收入占比從28.98%增長到31.94%。到目前為止，線下渠道的收入上升到了34.48% 。

與此同時，安克成功打入日本連鎖便利店市場，與7-11達(dá)成合作，產(chǎn)品覆蓋上萬家。

●“反攻”國內(nèi)市場

在天貓旗、京東開店，并聘請品牌代言人等。

甚至在今年3月15日，安克在國內(nèi)開了首家實體專賣店。這是安克在國內(nèi)邁出的重要一步。

截至2020年底，安克營業(yè)額中來自境外銷售的比例高達(dá)98.48%，但是到了2021年上半年，該比例下降到了96.71%，顯然國內(nèi)銷售額的比重在增加，天貓店、京東店都有所貢獻(xiàn)。

在2020年，安克在國內(nèi)入賬1.42億元，2021年第一季度創(chuàng)收0.83億。

●營銷方面，多渠道布局，請代言人

安克在Facebook、YouTube、推特等社交媒體渠道，通過紅人開箱測評、內(nèi)容營銷、聯(lián)盟營銷等手段，不斷豐富自己的品牌形象，觸達(dá)消費(fèi)者的心智，讓其形成品牌認(rèn)知。

總結(jié)說來，安克的做法，我們普通賣家可能無法直接復(fù)制，但其做品牌的戰(zhàn)略路徑，值得我們參照的。

安克走出了上文所說的一個企業(yè)價值模型的正常路徑：結(jié)硬寨，打呆仗，打造好產(chǎn)品，將產(chǎn)品的巨石推向力所能及的最高峰，然后順著亞馬遜、獨(dú)立站、實體店、京東、天貓、Facebook、YouTube等渠道的斜坡，將巨頭滾得越來越遠(yuǎn)，實現(xiàn)最大化的價值。

我們很多賣家不習(xí)慣做品牌，他們習(xí)慣了為效果（銷量）付費(fèi)，一旦跟銷量無關(guān)的成本支出，都會感到心痛。

實際上，做出品牌，不管大小，都會有一個好處，那就是降低交易成本，使你擺脫不斷地為單次流量付費(fèi)的困局。

單次流量付費(fèi)，現(xiàn)在讓你賺到了錢，但依照現(xiàn)在每年新增100多萬賣家的趨勢，流量成本只會越來越貴。不做品牌，只為單次流量付費(fèi)，就像喝海水，會越喝越渴。

結(jié)語： 要聲明的是，不管是“品牌軟骨癥”還是“補(bǔ)鈣的偏方”，都是億觀先生的設(shè)想。許多細(xì)節(jié)和邏輯未必正確，僅供參考。最后祝中國越來越多品牌走出去，賺更多的美元溢價。